Pași pentru recredibilizarea ICR

Pentru aceasta, președintele ICR ar trebui să fie total echidistant, fără obligații politice, fără favoriți sau persoane non grata, insensibil la grupuri de presiune și interese. Președintele ICR nu poate fi un mesia, un factotum atotcunoscător, ci trebuie să fie un bun manager, capabil să creeze și să lucreze cu echipe diverse de specialiști, pe care să-i poată atrage și menține în instituție. Președintele ICR trebuie să medieze atât intern, între diversele personalități, departamente și interese, cât și extern, între instituție, parteneri, public țintă și ceilalți stakeholderi. Președintele ICR trebuie să-și facă un țel din a colabora cu personalitățile relevante din cultura română, inclusiv cu cei care momentan refuză alăturarea numelui lor de ICR, cât și cu instituții și personalități cu anvergură din lumea culturală internațională.

5 președinți în ultimul deceniu, toți cu mandate încheiate înainte de termen, cu o medie de aproximativ 2 ani per mandat, reprezintă o mărturie elocventă a unui parcurs instituțional instabil, impredictibil. Fără un consens concretizat într-o soluție politică transpartinică, care să asigure stabilitatea și continuitatea, orice schimbare de conducere se transformă într-un simplu exercițiu de imagine, care ridică semne de întrebare legate doar de cât de mult poate să decadă o instituție. În același sens, e nevoie de realizarea de către experți externi, nepartizani, a unui audit financiar și al resurselor umane, pentru a clarifica situația ingrată din interiorul ICR, reflectată pe larg în presa ultimilor ani. 

La ora actuală ICR nu-și îndeplinește scopul, adică „reprezentarea, promovarea şi protejarea culturii şi civilizaţiei naţionale în ţară şi în străinătate” (art. 2 din legea 356/2003) din mai multe motive:

I) politizarea extremă a actualei conduceri și al managementului defectuos, care a decredibilizat instituția atât pe plan intern, cât și extern (prin neonorarea totală sau parțială a unor angajamente, prin angajările fără concurs, neregulile financiare și risipa de bani publici, devoalate atât de presă, cât și de membri ai Consiliului de Conducere și foști și actuali angajați) și a dus la o stare de blocaj a instituției;

II) lipsa unei strategii asumate și comunicate public;

III) finanțarea (prin realizarea de parteneriate) opacă, inegală, nepredictibilă a unor proiecte extrem de diverse din puncte de vedere al calității și al adecvării la publicul țintă, diferit în funcție de specificul fiecărei țări, care are drept consecință o scădere a participării acestuia și a impactului proiectelor finanțate.

Există 3 direcții de acțiune interconectate care pot contribui la recredibilizarea ICR: strategia, reorganizarea internă și transparența.

1.Strategia. Din 2014, ICR nu are o strategie asumată public. Noua conducere ICR va trebui să finalizeze o strategie culturală și managerială pe termen mediu și lung, pe care să o comunice public și în interiorul instituției. Strategia trebuie să țină cont de toate palierele pe care funcționează ICR - reprezentanțe în afara granițelor, spațiile externe fără reprezentanțe, intern (proiecte interfață, rezervor pentru export și activarea zonei de proiecte independente), precum și domeniul acoperit de CENNAC (târguri de carte, traduceri și intercorelare editorială, editură cu plan editorial coerent). De asemenea, va trebui aprofundată colaborarea cu partenerii din rețeaua EUNIC (European Network of Institutes of Culture), atât cei din clusterul din România, cât și cei din celelalte clustere europene, din America de Nord și de Sud, Africa sau Asia de Sud-Est. 

Următoarele elemente trebuie să fie incluse în strategie:

a. Necesitatea creării unei direcții de cercetare și dezvoltare a unor modele de bune practici prin atragerea unor experți independenți, cu rezultate, prin colaborarea cu manageri culturali și specialiști în politici publice în domeniile culturii și industriilor creative, inclusiv de pe plan extern, pentru a imagina rolul ICR într-o lume post-Covid. 

b. Asumarea obiectivului ca ICR să devină, la rândul său, un model de bune practici care să poată fi copiat de alții.

c. Practicarea unei viziuni culturale ample, conectată și atentă la trendurile globale, care să pună accent în primul rând pe promovarea formelor de exprimare ale culturii contemporane. Protejarea și promovarea culturii tradiționale trebuie făcută fără excese paseiste. 

d. Revigorarea institutelor culturale românești din străinătate pe bază de parteneriere clare și predictibilitate culturală și bugetară (strategie instituțională, obiective clare, continuitate în decizii, buget ferm, livrat la timp, predictibil) și deschiderea de noi reprezentanțe în Asia de Sud-Est, America de Sud, Africa.

e. Țintirea cu predilecție a audiențelor locale, active din punct de vedere cultural, care, pe lângă membrii diasporei, trebuie stimulate să (re)descopere cultura română. Nevoile acestora trebuiesc cercetate cu ajutorul unor studii privind audiențele din fiecare spațiu cultural și geografic în care ICR e prezent, pentru identificarea specificului și celor mai potrivite modalități de adresare (Art. 3, lit. g. și m. din legea 356/2003), cercetări care nu s-au făcut până în prezent. Aceste cercetări pot fi ulterior valorificate financiar către terți (Art. 14 din OG 83/2014)

f.  Stimularea creatorilor contemporani români și străini să dezvolte noi producții artistice inspirate de situația comunităților de români din diaspora (vezi proiectul „Plecat” al Elenei Stancu și al lui Cosmin Bumbuț de la Bienala de Arhitectură de la Veneția din acest an).

g. Derularea unor programe culturale de amploare, precum și conectarea cu operatori culturali de nivel european/ internațional, inclusiv prin realizarea unor parteneriate active, predictibile, stabile și schimburi de experiență și know-how între profesioniști.

h.  Folosirea bazelor materiale pentru susținerea mobilității și expunerii unor artiști/ manageri culturali/ funcționari cheie din posturi de decizie (ministere, instituții naționale, administrație locală) la ceea ce înseamnă manifestări diverse ale artei contemporane pentru a educa, explica și disemina informațiile către audiențe mai largi și a influența pozitiv acțiunile acestora care vizează cultura și nevoile ei. 

2. Reorganizarea internă și resursele umane.

1. Organigrama trebuie structurată în funcție de aceasta strategie (momentan e încărcată cu posturi inutile: director general adjunct, Serviciul Marile Programe, Biroul Parteneriate Naționale, Biroul Corp Control (deși ICR nu are alte entități în subordine), Compartimentul informaţii clasificate, trei cabinete ale demnitarilor, Biroul Secretariat crescut la rangul de Serviciu secretariat (suplimentar față de cele trei cabinete ale demnitarilor) etc.

2. Atingerea unui raport de minimum 70% din buget direcționat către programe externe și menținerea cheltuielilor de administrare sub 30% (în 2020, din 31 mil. lei cheltuite, peste 15 mil. au reprezentat salariile personalului, aproape jumătate din buget).

3. Schimbarea culturii organizaționale, inclusiv prin corectarea, acolo unde este cazul, a mentalității funcționarului atotputernic în relație cu beneficiarii.

4. Îmbunătățirea modului de lucru (proceduri operaționale intercorelate la nivel de instituție), a instrumentelor de comunicare internă (sistem de raportare) și externă (site, publicații, multimedia).

5. Deblocarea și publicarea posturilor vacante și organizarea de concursuri transparente, anunțate din timp. Profilele căutate ar trebui să fie cele de specialiști în management cultural și/sau în diplomație culturală, cu traiectorie profesională separată de cea din Ministerul Culturii sau MAE.

6. Meritocrație în cazul promovărilor interne: selecția personalului  în funcție de competență, experiență, dorința de a învăța, a face, a se implica. 

3. Transparența.

Publicarea pe site și în rapoartele oficiale a unor cifre exacte, defalcate, referitoare la: numărul de angajați (atât cei din Centrală, cât și din rețeaua de reprezentanțe externe), buget estimat vs. realizat, defalcat, la fel, pe fiecare entitate; termenele până la care se primesc ofertele culturale pentru evaluare în așa fel încât să poată fi prinse în buget etc. De ex., conform ultimul raport (2020), deși în lege sunt permise maximum 184 de posturi (fără cele ale demnitarilor) sunt depuse peste 200 declarații de avere pentru 2021, la care se adaugă 60 de persoane menționate ca active în cadrul institutelor culturale românești din străinătate. 

1. Comunicarea și promovarea trebuie să fie transparente față de operatorii culturali, dar și în interiorul instituției.

2. Selectarea ofertelor culturale să se facă și pe baza unor evaluări transparente, cu posibilitatea de a primi feedback și a face contestație, pentru că există suficientă resursă umană care deține expertiză prin pregătire, experiență, proiecte implementate.

3. Concurs de finanțare proiecte.  Pe lângă proiectele mari la care ICR contribuie strict numai cu bani, fără implicare în organizarea efectivă (ex. mari festivaluri), este necesară înființarea unei structuri pe modelul AFCN pentru proiecte derulate în străinătate. O soluție ar fi reactivarea programului Cantemir, desființat sub conducerea Marga. Momentan nu există nicio structură în ICR care să finanțeze corect, transparent, solicitări venite din piața culturală. Toate proiectele pentru care ICR contribuie financiar sunt venite de la terți și sunt finanțate fără criterii de selecție comunicate. Nu există nicio informație publică pe pagina ICR cu privire la posibilitatea de a cofinanța, totul ține de relațiile directe cu angajații. 

Traseul actual al unei solicitări de finanțare este următorul: contactarea ICR (telefonic, email); indicarea unei adrese de email la care să se trimită propunerea de proiect și bugetul solicitat; trimiterea propunerii spre Comitetul director; dacă se aprobă, întocmirea unui referat de cheltuieli și ordonanțare; abia după parcurgerea acestui proces se face angajarea banilor și cheltuiala propriu-zisă, de multe ori după încheierea evenimentului sau derularea proiectului respectiv.

Această situație ține și de lipsa unei strategii comunicate transparent care să filtreze corect din solicitările de finanțare. Finanțarea are loc fără criterii de selecție, fiind mascată prin folosirea cuvântului parteneriat. ICR doar se ocupă de întocmirea birocrației în vederea efectuării plăților către solicitanți și, mai mult, răspunde pentru ele în fața Curții de conturi.

Este evident că aceste 3 direcții de acțiune necesită cel puțin un timp egal cu durata unui mandat întreg pentru a putea fi implementate și produce efectele așteptate. Această viziune poate și trebuie să fie îmbunătățită, atât în urma discuțiilor cu specialiștii din ICR, cât și printr-o dezbatere publică amplă, care ar trebui să preceadă finalizarea și asumarea strategiei.